miércoles, 4 de noviembre de 2009
jueves, 29 de octubre de 2009
miércoles, 21 de octubre de 2009
miércoles, 14 de octubre de 2009
3) GESTION DE STOCK
NIVEL DE SERVICIO?
Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, también conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidada horaria, documentación disponible, personal asignado al servicio, etc. Básicamente el ANS define la relación entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relación a la capacidad del proveedor, proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las áreas de conflicto y favorece el diálogo ante la disputa.
El ANS se caracteriza por ser un proceso estructurado, una metodología homogenea que promueve la convergencia organizacional. Suele incluir herramientas para hacer benchmarking internos, y proporciona una visión multidimensional de las interrelaciones entre los distintos servicios.
También constituye un punto de referencia para el mejoramiento continuo, ya que el poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los índices de calidad.
Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, también conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidada horaria, documentación disponible, personal asignado al servicio, etc. Básicamente el ANS define la relación entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relación a la capacidad del proveedor, proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las áreas de conflicto y favorece el diálogo ante la disputa.
El ANS se caracteriza por ser un proceso estructurado, una metodología homogenea que promueve la convergencia organizacional. Suele incluir herramientas para hacer benchmarking internos, y proporciona una visión multidimensional de las interrelaciones entre los distintos servicios.
También constituye un punto de referencia para el mejoramiento continuo, ya que el poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los índices de calidad.
1) COMO SE CALCULA EL SISTEMA PERIODICO EN STOCK MEDIO?
El stock medio anual se puede calcular como el promedio de los niveles de stock a lo largo del año. Por ejemplo, si se conoce el nivel de stock a final de cada mes el stock medio anual se calcularía como el promedio de los doce datos mensuales.
En todo caso, a la hora de realizar este cálculo sí conviene tener en cuenta si el comportamiento de la demanda a lo largo del año es más o menos uniforme o si, por el contrario, se detecta estacionalidad y los niveles de stock en los distintos períodos varían de forma considerable. En este último caso, convendría realizar el calculo del stock medio de forma diferenciada para los distintos períodos del año (por ejemplo, meses de estacionalidad alta y meses de estacionalidad baja).
La rotación indica, como promedio, el número de veces que un artículo se renueva en un almacén en un período de tiempo determinado. La fórmula a aplicar para calcular la rotación anual del stock medio es la siguiente:
Rotación anual= Venta anual / Stock promedio anual.
Otro indicador de interés en relación con la gestión de stocks es la cobertura. Este indicador muestra el número de días que, con un determinado nivel de stock, podemos atender la demanda. La fórmula a aplicar para calcular el indicador es la siguiente:
Cobertura = (1 / Rotación) * factor tiempo
En todo caso, a la hora de realizar este cálculo sí conviene tener en cuenta si el comportamiento de la demanda a lo largo del año es más o menos uniforme o si, por el contrario, se detecta estacionalidad y los niveles de stock en los distintos períodos varían de forma considerable. En este último caso, convendría realizar el calculo del stock medio de forma diferenciada para los distintos períodos del año (por ejemplo, meses de estacionalidad alta y meses de estacionalidad baja).
La rotación indica, como promedio, el número de veces que un artículo se renueva en un almacén en un período de tiempo determinado. La fórmula a aplicar para calcular la rotación anual del stock medio es la siguiente:
Rotación anual= Venta anual / Stock promedio anual.
Otro indicador de interés en relación con la gestión de stocks es la cobertura. Este indicador muestra el número de días que, con un determinado nivel de stock, podemos atender la demanda. La fórmula a aplicar para calcular el indicador es la siguiente:
Cobertura = (1 / Rotación) * factor tiempo
1) STOCK MEDIO
STOCK MEDIO
Stock que por término medio se mantiene en almacén a lo largo del tiempo. Se obtiene hallando la media aritmética de las cantidad es existentes en diferentes momentos del tiempo. Cuando el stock presenta la típica evolución en forma de dientes de sierra, el stock medio es - 5, siendo S el volumen del lote o pedido y también nivel máximo del stock activo. Cuando además la empresa mantiene un stock de seguridad igual a Ss, el stock medio vendrá dado por la suma: $
Stock que por término medio se mantiene en almacén a lo largo del tiempo. Se obtiene hallando la media aritmética de las cantidad es existentes en diferentes momentos del tiempo. Cuando el stock presenta la típica evolución en forma de dientes de sierra, el stock medio es - 5, siendo S el volumen del lote o pedido y también nivel máximo del stock activo. Cuando además la empresa mantiene un stock de seguridad igual a Ss, el stock medio vendrá dado por la suma: $
miércoles, 23 de septiembre de 2009
stock continuo
El control de los Inventarios es realizado mediante dos sistemas: Sistema de inventarios permanente y Sistema de inventarios periódico.
El sistema de inventarios permanente, o también llamado perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor del costo de venta.
Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada salida de un producto, es registra su cantidad y costo.
El sistema de inventarios permanente, o también llamado perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor del costo de venta.
Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada salida de un producto, es registra su cantidad y costo.
stock periodico
SISTEMA PERIÓDICO PROPIEDADES PERIÓDICAS
PRIMERAS CLASIFICACIONES EVOLUCIÓN HISTÓRICA
1) Tríadas de Döbereiner (1817)
2) “Tornillo telúrico” de Chancourtois (1862): Se podría considerar como la primera clasificación periódica, consiste en un cilindro sobre el que dibujo una línea helicoidal y colocó sobre ella los elementos conocidos en orden creciente de pesos atómicos
3) “Ley de las octavas de Newlands (1863): Ordenó los elementos por masas atómicas crecientes, cada siete elementos se repetía la secuencia de propiedades, es decir, el octavo tenía características similares al primero.
A pesar de la importancia de esta ley, precursora de la distribución en grupos y períodos, Newlands fue totalmente menospreciado y ridiculizado por sus contemporáneos. No obstante 23 años mas tarde la Royal Society lo galardonó con la Davy Medal Award.
4) Meyer (1869): clasificó los 55 elementos conocidos, distribuidos en grupo y subgrupos por propiedades físicas
5) Mendeleiev (1869): trabajando de forma independiente con Meyer propuso una clasificación de elementos en orden creciente de masas. Su éxito se debió a que tuvo en cuenta las propiedades físicas y químicas de los elementos que estaban en un mismo grupo o columna.
DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA
Distribución o configuración electrónica es el modo en que se sitúan los electrones en la periferia de los átomos e indica en qué capas o niveles y en qué orbitales hay electrones y cuántos. nx e
n es el número de capa o nivel, o número cuántico principal.
x es el tipo de orbital: s, p, d o f (viene dado por el número cuántico secundario o azimutal.
e indica el número de electrones que se alojan en ese tipo de orbital de esa capa o nivel.
La capa de valencia es la última capa de un átomo en la que hay electrones.
El nombre se debe a que es esa capa la que define la capacidad de combinación o de formación de en laces de dicho átomo, lo que se conoce como su valencia.
Para determinar la distribución electrónica, nos basamos en los principios:
1.- Principio de exclusión de Pauli
“En un mismo átomo no puede haber dos
PRIMERAS CLASIFICACIONES EVOLUCIÓN HISTÓRICA
1) Tríadas de Döbereiner (1817)
2) “Tornillo telúrico” de Chancourtois (1862): Se podría considerar como la primera clasificación periódica, consiste en un cilindro sobre el que dibujo una línea helicoidal y colocó sobre ella los elementos conocidos en orden creciente de pesos atómicos
3) “Ley de las octavas de Newlands (1863): Ordenó los elementos por masas atómicas crecientes, cada siete elementos se repetía la secuencia de propiedades, es decir, el octavo tenía características similares al primero.
A pesar de la importancia de esta ley, precursora de la distribución en grupos y períodos, Newlands fue totalmente menospreciado y ridiculizado por sus contemporáneos. No obstante 23 años mas tarde la Royal Society lo galardonó con la Davy Medal Award.
4) Meyer (1869): clasificó los 55 elementos conocidos, distribuidos en grupo y subgrupos por propiedades físicas
5) Mendeleiev (1869): trabajando de forma independiente con Meyer propuso una clasificación de elementos en orden creciente de masas. Su éxito se debió a que tuvo en cuenta las propiedades físicas y químicas de los elementos que estaban en un mismo grupo o columna.
DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA
Distribución o configuración electrónica es el modo en que se sitúan los electrones en la periferia de los átomos e indica en qué capas o niveles y en qué orbitales hay electrones y cuántos. nx e
n es el número de capa o nivel, o número cuántico principal.
x es el tipo de orbital: s, p, d o f (viene dado por el número cuántico secundario o azimutal.
e indica el número de electrones que se alojan en ese tipo de orbital de esa capa o nivel.
La capa de valencia es la última capa de un átomo en la que hay electrones.
El nombre se debe a que es esa capa la que define la capacidad de combinación o de formación de en laces de dicho átomo, lo que se conoce como su valencia.
Para determinar la distribución electrónica, nos basamos en los principios:
1.- Principio de exclusión de Pauli
“En un mismo átomo no puede haber dos
viernes, 11 de septiembre de 2009
miércoles, 5 de agosto de 2009
DECRETOS
Decreto 486/1997, de 14 de Abril, sobre disposiciones mínimas de Seguridad Y Salud en los Lugares de Trabajo
(BOE del 23 de abril de 1997)
Modificada por Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre
CAPITULO I
Disposiciones generales
1. Objeto.
1. El presente Real Decreto establece las disposiciones mínimas de seguridad y de salud aplicables a los lugares de trabajo.
2. Este Real Decreto no será de aplicación a:
a) Los medios de transporte utilizados fuera de la empresa o centro de trabajo, así como a los lugares de trabajo situados dentro de los medios de transporte.
b) Las obras de construcción temporales o móviles.
c) Las industrias de extracción.
d) Los buques de pesca.
e) Los campos de cultivo, bosques y otros terrenos que formen parte de una empresa o centro de trabajo agrícola o forestal pero que estén situados fuera de la zona edificada de los mismos.
3. Las disposiciones de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, se aplicarán plenamente al conjunto del ámbito contemplado en el apartado 1.
2. Definiciones.
1. A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se consideran incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores.
2. Las instalaciones de servicio o protección anejas a los lugares de trabajo se considerarán como parte integrante de los mismos.
CAPITULO II
Obligaciones del empresario
3. Obligación general del empresario.
El empresario deberá adoptar las medidas necesarias para que la utilización de los lugares de trabajo no origine riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores o, si ello no fuera posible, para que tales riesgos se reduzcan al mínimo.
En cualquier caso, los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones mínimas establecidas en el presente Real Decreto en cuanto a sus condiciones constructivas, orden, limpieza y mantenimiento, señalización, instalaciones de servicio o protección, condiciones ambientales, iluminación, servicios higiénicos y locales de descanso, y material y locales de primeros auxilios.
4. Condiciones constructivas.
1. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán ofrecer
seguridad frente a los riesgos de resbalones o caídas, choques o golpes contra objetos y derrumbamientos o caídas de materiales sobre los trabajadores.
2. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán también facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial en caso de incendio, y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación de los trabajadores.
3. Los lugares de trabajo deberán cumplir, en particular, los requisitos mínimos de seguridad indicados en el anexo I.
5. Orden, limpieza y mantenimiento. Señalización.
El orden, la limpieza y el mantenimiento de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo dispuesto en el anexo II.
Igualmente, la señalización de los lugares de trabajo deberá cumplir lo dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril.
6. Instalaciones de servicio y protección.
Las instalaciones de servicio y protección de los lugares de trabajo a las que se refiere el apartado 2 del artículo 2 deberán cumplir las disposiciones mínimas establecidas en el presente Real Decreto, así como las que se deriven de las reglamentaciones específicas de seguridad que resulten de aplicación.
7. Condiciones ambientales.
1. La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deberá suponer un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. A tal fin, dichas condiciones ambientales y, en particular, las condiciones termohigrométricas de los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido en el anexo III.
2. La exposición a los agentes físicos, químicos y biológicos del ambiente de trabajo se regirá por lo dispuesto en su normativa específica.
8. Iluminación.
La iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los trabajadores dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular por los mismos y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud.
La iluminación de los lugares de trabajo deberá cumplir, en particular, las disposiciones del anexo IV.
9. Servicios higiénicos y locales de descanso.
Los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones del anexo V en cuanto a servicios higiénicos y locales de descanso.
10. Material y locales de primeros auxilios.
Los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los locales necesarios para la prestación de primeros auxilios a los trabajadores accidentados, ajustándose a lo establecido en el anexo VI.
11. Información a los trabajadores.
De conformidad con el artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario deberá garantizar que los trabajadores y los representantes de los trabajadores reciban una información adecuada sobre las medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse en aplicación del presente Real Decreto.
12. Consulta y participación de los trabajadores.
La consulta y participación de los trabajadores o sus representantes sobre las cuestiones a las que se refiere este Real Decreto se realizarán de acuerdo con lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. _
DISPOSICIÓNES DEROGATORIAS _
Primera. Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan a lo dispuesto en el presente Real Decreto._
Segunda. Quedan derogados expresamente los capítulos I, II, III, IV, V y VII del Título II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, aprobada por Orden de 9 de marzo de 1971.
No obstante y hasta tanto no se aprueben las normativas específicas correspondientes, se mantendrán en vigor:
a) Los citados capítulos de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación del presente Real Decreto en el apartado 2 de su artículo 1.
2.º El artículo 24 y el capítulo VII del Título II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación de la Norma Básica de la Edificación «NBE-CPI/96: condiciones de protección contra incendios en los edificios», aprobada por Real Decreto 2177/1996, de 4 de octubre.
3. Asimismo queda derogado expresamente el Reglamento sobre iluminación en los centros de trabajo, aprobado por Orden de 26 de agosto de 1940._
DISPOSICIONES FINALES _
Primera. El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, de acuerdo con lo dispuestos en el apartado 3 del artículo 5 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los servicios de prevención elaborará y mantendrá actualizada una Guía Técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo. _
Segunda. Se autoriza al Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, previo informe de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, a dictar cuantas disposiciones sean necesarias para la aplicación y desarrollo de este Real Decreto, así como para las adaptaciones de carácter estrictamente técnico de sus anexos en función del progreso técnico y de la evolución de normativas o especificaciones internacionales o de los conocimientos en materia de lugares de trabajo. _
Tercera. El presente Real Decreto entrará en vigor a los tres meses de su publicación en el «Boletín Oficial del Estado». No obstante lo anterior, la parte B del anexo I y la parte B del anexo V entrarán en vigor a los seis meses de la publicación del Real Decreto en el «Boletín Oficial del Estado».
ANEXOS_
Observación preliminar: las obligaciones previstas en los siguientes anexos se aplicarán siempre que lo exijan las características del lugar de trabajo o de la actividad, las circunstancias o cualquier riesgo._
ANEXO I
Condiciones generales de seguridad en los lugares de trabajo
A) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo utilizados por primera vez a partir de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto y a las modificaciones, ampliaciones o transformaciones de los lugares de trabajo ya utilizados antes de dicha fecha que se realicen con posterioridad a la misma.
1. Seguridad estructural.
1.° Los edificios y locales de los lugares de trabajo deberán poseer la estructura y solidez apropiadas a su tipo de utilización. Para las condiciones de uso previstas, todos sus elementos, estructurales o de servicio, incluidas las plataformas de trabajo, escaleras y escalas, deberán:
a) Tener la solidez y la resistencia necesarias para soportar las cargas o esfuerzos a que sean sometidos.
b) Disponer de un sistema de armado, sujeción o apoyo que asegure su estabilidad.
2.° Se prohíbe sobrecargar los elementos citados en el apartado anterior. El acceso a techos o cubiertas que no ofrezcan suficientes garantías de resistencia solo podrá autorizarse cuando se proporcionen los equipos necesarios para que el trabajo pueda realizarse de forma segura.
2. Espacios de trabajo y zonas peligrosas.
1.° Las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonómicas aceptables. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:
a) 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros.
b) 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador.
c) 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
2.° La separación entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo será suficiente para que los trabajadores puedan ejecutar su labor en condiciones de seguridad, salud y bienestar. Cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos necesaria para desarrollar su actividad, deberá disponer de espacio adicional suficiente en las proximidades del puesto de trabajo.
3.° Deberán tomarse las medidas adecuadas para la protección de los trabajadores autorizados a acceder a las zonas de los lugares de trabajo donde la seguridad de los trabajadores pueda verse afectada por riesgos de caída, caída de objetos y contacto o exposición a elementos agresivos. Asimismo, deberá disponerse, en la medida de lo posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder a dichas zonas.
4.° Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de caída, de caída de objetos o de contacto o exposición a elementos agresivos, deberán estar claramente señalizadas.
3. Suelos, aberturas y desniveles, y barandillas.
1.° Los suelos de los locales de trabajo deberán ser fijos, estables y no resbaladizos, sin irregularidades ni pendientes peligrosas.
2.° Las aberturas o desniveles que supongan un riesgo de caída de personas se protegerán mediante barandillas u otros sistemas de protección de seguridad equivalente, que podrán tener partes móviles cuando sea necesario disponer de acceso a la abertura. Deberán protegerse, en particular:
a) Las aberturas en los suelos.
b) Las aberturas en paredes o tabiques siempre que su situación y dimensiones suponga riesgo de caída de personas, y las plataformas muelles o estructuras similares.
La protección no será obligatoria, sin embargo si la altura de caída es inferior a 2 metros.
c) Los lados abiertos de las escaleras y rampas de más de 60 centímetros de altura. Los lados cerrados tendrán un pasamanos, a una altura mínima de 90 centímetros, si la anchura de la escalera es mayor de 1,2 metros; si es menor, pero ambos lados son cerrados al menos uno de los dos llevará pasamanos.
3.° Las barandillas serán de materiales rígidos, tendrán una altura mínima de 90 centímetros y dispondrán de una protección que impida el paso o deslizamiento por debajo de las mismas o la caída de objetos sobre personas.
4. Tabiques, ventanas y vanos.
1.° Los tabiques transparentes o translúcidos y en especial, los tabiques acristalados situados en los locales o en las proximidades de los puestos de trabajo y vías de circulación, deberán estar claramente señalizados y fabricados con materiales seguros o bien estar separados de dichos puestos y vías, para impedir que los trabajadores puedan golpearse con los mismos o lesionarse en caso de rotura.
2.° Los trabajadores deberán poder realizar de forma segura las operaciones de abertura cierre ajuste o fijación de ventanas, vanos de iluminación cenital y dispositivos de ventilación. Cuando estén abiertos no deberán colocarse de tal forma que puedan constituir un riesgo para los trabajadores.
3.° Las ventanas y vanos de iluminación cenital deberán poder limpiarse sin riesgo para los trabajadores que realcen esta tarea o para los que se encuentren en el edificio y sus alrededores. Para ello deberán estar dotados de los dispositivos necesarios o haber sido proyectados integrando los sistemas de limpieza.
5. Vías de circulación.
1.° Las vías de circulación de los lugares de trabajo, tanto las situadas en el exterior de los edificios y locales como en el interior de los mismos, incluidas las puertas pasillos, escaleras, escalas fijas, rampas y muelles dé carga, deberán poder utilizarse conforme a su uso previsto, de forma fácil y con total seguridad para los peatones o vehículos que circulen por ellas y para el personal que trabaje en sus proximidades.
2.° A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior el número, situación, dimensiones y condiciones constructivas de las vías de circulación de personas o de materiales deberán adecuarse al número potencial de usuarios y a las características de la actividad y del lugar de trabajo.
En el caso de los muelles y rampas de carga deberá tenerse especialmente en cuenta la dimensión de las cargas transportadas.
3.° La anchura mínima de las puertas exteriores y de los pasillos será de 80 centímetros y 1 metro, respectivamente.
4.° La anchura de las vías por las que puedan circular medios de transporte y peatones deberá permitir su paso simultáneo con una separación de seguridad suficiente.
5.° Las vías de circulación destinadas a vehículos deberán pasar a una distancia suficiente de las puertas portones, zonas de circulación de peatones, pasillos y escaleras.
6.° Los muelles de carga deberán tener al menos una salida, o una en cada extremo cuando tengan gran longitud y sea técnicamente posible.
7.° Siempre que sea necesario para garantizar la seguridad de los trabajadores, el trazado de las vías de circulación deberá estar claramente señalizado.
6. Puertas y portones.
1.° Las puertas transparentes deberán tener una señalización a la altura de la vista.
2.° Las superficies transparentes o translúcidas de las puertas y portones que no sean de material de seguridad deberán protegerse contra la rotura cuando ésta pueda suponer un peligro para los trabajadores.
3.° Las puertas y portones de vaivén deberán ser transparentes o tener partes transparentes que permitan la visibilidad de la zona a la que se accede.
4.° Las puertas correderas deberán ir provistas de un sistema de seguridad que les impida salirse de los carriles y caer.
5.° Las puertas y portones que se abran hacia arriba estarán dotados de un sistema de seguridad que impida su caída.
6.° Las puertas y portones mecánicos deberán funcionar sin riesgo para los trabajadores. Tendrán dispositivos de parada de emergencia de fácil identificación y acceso, y podrán abrirse de forma manual, salvo si se abren automáticamente en caso de avería del sistema de emergencia.
7.° Las puertas de acceso a las escaleras no se abrirán directamente sobre sus escalones sino sobre descansos de anchura al menos igual a la de aquéllos.
8.° Los portones destinados básicamente a la circulación de vehículos deberán poder ser utilizados por los peatones sin riesgos para su seguridad, o bien deberán disponer en su proximidad inmediata de puertas destinadas a tal fin, expeditas y claramente señalizadas.
7. Rampas, escaleras fijas y de servicio.
1.° Los pavimentos de las rampas, escaleras y plataformas de trabajo serán de materiales no resbaladizos o dispondrán de elementos antideslizantes.
2.° En las escaleras o plataformas con pavimentos perforados la abertura máxima de los intersticios será de 8 milímetros.
3.° Las rampas tendrán una pendiente máxima del 12 por 100 cuando su longitud sea menor que 3 metros del 10 por 100 cuando su longitud sea menor que 10 metros o del 8 por 100 en el resto de los casos.
4.° Las escaleras tendrán una anchura mínima de 1 metro, excepto en las de servicio, que será de 55 centímetros.
5.° Los peldaños de una escalera tendrán las mismas dimensiones. Se prohiben las escaleras de caracol excepto si son de servicio.
6.° Los escalones de las escaleras que no sean de servicio tendrán una huella comprendida entre 23 y 36 centímetros, y una contrahuella entre 13 y 20 centímetros. Los escalones de las escaleras de servicio tendrán una huella mínima de 15 centímetros y una contrahuella máxima de 25 centímetros.
7.° La altura máxima entre los descansos de las escaleras será de 3,7 metros. La profundidad de los descansos intermedios, medida en dirección a la escalera, no será menor que la mitad de la anchura de ésta, ni de 1 metro. El espacio libre vertical desde los peldaños no será inferior a 2,2 metros.
8.° Las escaleras mecánicas y cintas rodantes deberán tener las condiciones de funcionamiento y dispositivos necesarios para garantizar la seguridad de los trabajadores que las utilicen. Sus dispositivos de parada de emergencia serán fácilmente identificables y accesibles.
8. Escalas fijas.
1.° La anchura mínima de las escalas fijas será de 40 centímetros y la distancia máxima entre peldaños de 30 centímetros.
2.° En las escalas fijas la distancia entre el frente de los escalones y las paredes más próximas al lado del ascenso será, por lo menos, de 75 centímetros. La distancia mínima entre la parte posterior de los escalones y el objeto fijo más próximo será de 16 centímetros. Habrá un espacio libre de 40 centímetros a ambos lados del eje de la escala si no está provista de jaulas u otros dispositivos equivalentes.
3.° Cuando el paso desde el tramo final de una escala fija hasta la superficie a la que se desea acceder suponga un riesgo de caída por falta de apoyos, la barandilla o lateral de la escala se prolongará al menos 1 metro por encima del último peldaño o se tomarán
medidas alternativas que proporcionen una seguridad equivalente.
4.° Las escalas fijes que tengan una altura superior a 4 metros dispondrán, al menos a partir de dicha altura, de una protección circundante. Esta medida no será necesaria en conductos, pozos angostos y otras instalaciones que, por su configuración, ya proporcionen dicha protección.
5.° Si se emplean escalas fijas para alturas mayores de 9 metros se instalarán plataformas de descanso cada 9 metros o fracción.
9. Las escaleras de mano de los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido en su normativa específica.
10. Vías y salidas de evacuación.
1.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación y las puertas que den acceso a ellas, se ajustarán a lo dispuesto en su normativa específica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichas vías y salidas deberán satisfacer las condiciones que se establecen en los siguientes puntos de este apartado.
2.° Las vías y salidas de evacuación deberán permanecer expeditas y desembocar lo más directamente posible en el exterior o en una zona de seguridad.
3.° En caso de peligro, los trabajadores deberán poder evacuar todos los lugares de trabajo rápidamente y en condiciones de máxima seguridad.
4.° El número, la distribución y las dimensiones de las vías y salidas de evacuación dependerán del uso, de los equipos y de las dimensiones de los lugares de trabajo, así como del número máximo de personas que puedan estar presentes en los mismos.
5.° Las puertas de emergencia deberán abrirse hacia el exterior y no deberán estar cerradas, de forma que cualquier persona que necesite utilizarlas en caso de urgencia pueda abrirlas fácil e inmediatamente. Estarán prohibidas las puertas específicamente de emergencia que sean correderas o giratorias.
6.° Las puertas situadas en los recorridos de las vías de evacuación deberán estar señalizadas de manera adecuada. Se deberán poder abrir en cualquier momento. desde el interior sin ayuda especial. Cuando los lugares de trabajo estén ocupados, las puertas deberán poder abrirse.
7.° Las vías y salidas específicas de evacuación deberán señalizarse conforme a lo establecido en el Real Decreto 485/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Esta señalización deberá fijarse en los lugares adecuados y ser duradera.
8.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación que den acceso a ellas, no deberán estar obstruidas por ningún objeto de manera que puedan utilizarse sin trabas en cualquier momento. Las puertas de emergencia no deberán cerrarse con llave.
9.° En caso de avería de la iluminación, las vías y salidas de evacuación que requieran iluminación deberán estar equipadas con iluminación de seguridad de suficiente intensidad.
11. Condiciones de protección contra incendios.
1.° Los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo dispuesto en la normativa que resulte de aplicación sobre condiciones de protección contra incendios.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichos lugares deberán satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de este apartado.
2.° Según las dimensiones y el uso de los edificios los equipos, las características físicas y químicas de las sustancias existentes, así como el número máximo de personas que puedan estar presentes, los lugares de trabajo deberán estar equipados con dispositivos adecuados para combatir los incendios y, si fuere necesario, con
detectores contra incendios y sistemas de alarma.
3.° Los dispositivos no automáticos de lucha contra los incendios deberán ser de fácil acceso y manipulación. Dichos dispositivos deberán señalizarse conforme a lo dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril sobre disposiciones mínimas de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Dicha señalización deberá fijarse en los lugares adecuados y ser duradera.
12. Instalación eléctrica.
1.° La instalación eléctrica de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo dispuesto en su normativa específica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dicha instalación deberá satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de este apartado.
2.° La instalación eléctrica no deberá entrañar riesgos de incendio o explosión. Los trabajadores deberán estar debidamente protegidos contra los riesgos de accidente causados por contactos directos o indirectos.
3.° La instalación eléctrica y los dispositivos de protección deberán tener en cuenta la tensión, los factores externos condicionantes y la competencia de las personas que tengan acceso a partes de la instalación.
1 3. Minusválidos.
Los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vías de circulación, escaleras, servicios higiénicos y puestos de trabajo, utilizados u ocupados por trabajadores minusválidos, deberán estar acondicionados para que dichos trabajadores puedan utilizarlos.
B) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplíen o transformen después de dicha fecha.
A los lugares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplíen o transformen después de dicha fecha, les serán de aplicación las disposiciones de la parte A) del presente anexo con las siguientes modificaciones:
a) Los apartados 4. 1.°, 4.2.°, 4.3.°, 5.4.°, 5.5.°, 6.2.°, 6.4.°, 6.5.°, 6.6.°, 6.8.°, 7.8.°, 8.1.° y 8.4.° no serán de aplicación, sin perjuicio de que deban mantenerse las condiciones ya existentes en dichos lugares de trabajo antes de la entrada en vigor de este Real Decreto que satisfacieran las obligaciones contenidas en dichos apartados o un nivel de seguridad equivalente al establecido en los mismos.
b) La abertura máxima de los intersticios citados en el apartado 7.2.° será de 10 milímetros.
c) Las rampas citadas en el apartado 7.3.° tendrán una pendiente máxima del 20 por 100.
d) Para las escaleras que no sean de servicio, la anchura mínima indicada en el apartado 7.4.° será de 90 centímetros.
e) La profundidad mínima de los descansos mencionada en el apartado 7.7.° será de 1,12 metros._
ANEXO II_
Orden, limpieza
(BOE del 23 de abril de 1997)
Modificada por Real Decreto 2177/2004, de 12 de noviembre
CAPITULO I
Disposiciones generales
1. Objeto.
1. El presente Real Decreto establece las disposiciones mínimas de seguridad y de salud aplicables a los lugares de trabajo.
2. Este Real Decreto no será de aplicación a:
a) Los medios de transporte utilizados fuera de la empresa o centro de trabajo, así como a los lugares de trabajo situados dentro de los medios de transporte.
b) Las obras de construcción temporales o móviles.
c) Las industrias de extracción.
d) Los buques de pesca.
e) Los campos de cultivo, bosques y otros terrenos que formen parte de una empresa o centro de trabajo agrícola o forestal pero que estén situados fuera de la zona edificada de los mismos.
3. Las disposiciones de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, se aplicarán plenamente al conjunto del ámbito contemplado en el apartado 1.
2. Definiciones.
1. A efectos del presente Real Decreto se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se consideran incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores.
2. Las instalaciones de servicio o protección anejas a los lugares de trabajo se considerarán como parte integrante de los mismos.
CAPITULO II
Obligaciones del empresario
3. Obligación general del empresario.
El empresario deberá adoptar las medidas necesarias para que la utilización de los lugares de trabajo no origine riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores o, si ello no fuera posible, para que tales riesgos se reduzcan al mínimo.
En cualquier caso, los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones mínimas establecidas en el presente Real Decreto en cuanto a sus condiciones constructivas, orden, limpieza y mantenimiento, señalización, instalaciones de servicio o protección, condiciones ambientales, iluminación, servicios higiénicos y locales de descanso, y material y locales de primeros auxilios.
4. Condiciones constructivas.
1. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán ofrecer
seguridad frente a los riesgos de resbalones o caídas, choques o golpes contra objetos y derrumbamientos o caídas de materiales sobre los trabajadores.
2. El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán también facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial en caso de incendio, y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación de los trabajadores.
3. Los lugares de trabajo deberán cumplir, en particular, los requisitos mínimos de seguridad indicados en el anexo I.
5. Orden, limpieza y mantenimiento. Señalización.
El orden, la limpieza y el mantenimiento de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo dispuesto en el anexo II.
Igualmente, la señalización de los lugares de trabajo deberá cumplir lo dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril.
6. Instalaciones de servicio y protección.
Las instalaciones de servicio y protección de los lugares de trabajo a las que se refiere el apartado 2 del artículo 2 deberán cumplir las disposiciones mínimas establecidas en el presente Real Decreto, así como las que se deriven de las reglamentaciones específicas de seguridad que resulten de aplicación.
7. Condiciones ambientales.
1. La exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deberá suponer un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. A tal fin, dichas condiciones ambientales y, en particular, las condiciones termohigrométricas de los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido en el anexo III.
2. La exposición a los agentes físicos, químicos y biológicos del ambiente de trabajo se regirá por lo dispuesto en su normativa específica.
8. Iluminación.
La iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los trabajadores dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular por los mismos y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud.
La iluminación de los lugares de trabajo deberá cumplir, en particular, las disposiciones del anexo IV.
9. Servicios higiénicos y locales de descanso.
Los lugares de trabajo deberán cumplir las disposiciones del anexo V en cuanto a servicios higiénicos y locales de descanso.
10. Material y locales de primeros auxilios.
Los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los locales necesarios para la prestación de primeros auxilios a los trabajadores accidentados, ajustándose a lo establecido en el anexo VI.
11. Información a los trabajadores.
De conformidad con el artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario deberá garantizar que los trabajadores y los representantes de los trabajadores reciban una información adecuada sobre las medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse en aplicación del presente Real Decreto.
12. Consulta y participación de los trabajadores.
La consulta y participación de los trabajadores o sus representantes sobre las cuestiones a las que se refiere este Real Decreto se realizarán de acuerdo con lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 18 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. _
DISPOSICIÓNES DEROGATORIAS _
Primera. Quedan derogadas cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan a lo dispuesto en el presente Real Decreto._
Segunda. Quedan derogados expresamente los capítulos I, II, III, IV, V y VII del Título II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, aprobada por Orden de 9 de marzo de 1971.
No obstante y hasta tanto no se aprueben las normativas específicas correspondientes, se mantendrán en vigor:
a) Los citados capítulos de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación del presente Real Decreto en el apartado 2 de su artículo 1.
2.º El artículo 24 y el capítulo VII del Título II de la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, para los lugares de trabajo excluidos del ámbito de aplicación de la Norma Básica de la Edificación «NBE-CPI/96: condiciones de protección contra incendios en los edificios», aprobada por Real Decreto 2177/1996, de 4 de octubre.
3. Asimismo queda derogado expresamente el Reglamento sobre iluminación en los centros de trabajo, aprobado por Orden de 26 de agosto de 1940._
DISPOSICIONES FINALES _
Primera. El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, de acuerdo con lo dispuestos en el apartado 3 del artículo 5 del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los servicios de prevención elaborará y mantendrá actualizada una Guía Técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo. _
Segunda. Se autoriza al Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, previo informe de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, a dictar cuantas disposiciones sean necesarias para la aplicación y desarrollo de este Real Decreto, así como para las adaptaciones de carácter estrictamente técnico de sus anexos en función del progreso técnico y de la evolución de normativas o especificaciones internacionales o de los conocimientos en materia de lugares de trabajo. _
Tercera. El presente Real Decreto entrará en vigor a los tres meses de su publicación en el «Boletín Oficial del Estado». No obstante lo anterior, la parte B del anexo I y la parte B del anexo V entrarán en vigor a los seis meses de la publicación del Real Decreto en el «Boletín Oficial del Estado».
ANEXOS_
Observación preliminar: las obligaciones previstas en los siguientes anexos se aplicarán siempre que lo exijan las características del lugar de trabajo o de la actividad, las circunstancias o cualquier riesgo._
ANEXO I
Condiciones generales de seguridad en los lugares de trabajo
A) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo utilizados por primera vez a partir de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto y a las modificaciones, ampliaciones o transformaciones de los lugares de trabajo ya utilizados antes de dicha fecha que se realicen con posterioridad a la misma.
1. Seguridad estructural.
1.° Los edificios y locales de los lugares de trabajo deberán poseer la estructura y solidez apropiadas a su tipo de utilización. Para las condiciones de uso previstas, todos sus elementos, estructurales o de servicio, incluidas las plataformas de trabajo, escaleras y escalas, deberán:
a) Tener la solidez y la resistencia necesarias para soportar las cargas o esfuerzos a que sean sometidos.
b) Disponer de un sistema de armado, sujeción o apoyo que asegure su estabilidad.
2.° Se prohíbe sobrecargar los elementos citados en el apartado anterior. El acceso a techos o cubiertas que no ofrezcan suficientes garantías de resistencia solo podrá autorizarse cuando se proporcionen los equipos necesarios para que el trabajo pueda realizarse de forma segura.
2. Espacios de trabajo y zonas peligrosas.
1.° Las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores realicen su trabajo sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonómicas aceptables. Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:
a) 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podrá reducirse a 2,5 metros.
b) 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador.
c) 10 metros cúbicos, no ocupados, por trabajador.
2.° La separación entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo será suficiente para que los trabajadores puedan ejecutar su labor en condiciones de seguridad, salud y bienestar. Cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos necesaria para desarrollar su actividad, deberá disponer de espacio adicional suficiente en las proximidades del puesto de trabajo.
3.° Deberán tomarse las medidas adecuadas para la protección de los trabajadores autorizados a acceder a las zonas de los lugares de trabajo donde la seguridad de los trabajadores pueda verse afectada por riesgos de caída, caída de objetos y contacto o exposición a elementos agresivos. Asimismo, deberá disponerse, en la medida de lo posible, de un sistema que impida que los trabajadores no autorizados puedan acceder a dichas zonas.
4.° Las zonas de los lugares de trabajo en las que exista riesgo de caída, de caída de objetos o de contacto o exposición a elementos agresivos, deberán estar claramente señalizadas.
3. Suelos, aberturas y desniveles, y barandillas.
1.° Los suelos de los locales de trabajo deberán ser fijos, estables y no resbaladizos, sin irregularidades ni pendientes peligrosas.
2.° Las aberturas o desniveles que supongan un riesgo de caída de personas se protegerán mediante barandillas u otros sistemas de protección de seguridad equivalente, que podrán tener partes móviles cuando sea necesario disponer de acceso a la abertura. Deberán protegerse, en particular:
a) Las aberturas en los suelos.
b) Las aberturas en paredes o tabiques siempre que su situación y dimensiones suponga riesgo de caída de personas, y las plataformas muelles o estructuras similares.
La protección no será obligatoria, sin embargo si la altura de caída es inferior a 2 metros.
c) Los lados abiertos de las escaleras y rampas de más de 60 centímetros de altura. Los lados cerrados tendrán un pasamanos, a una altura mínima de 90 centímetros, si la anchura de la escalera es mayor de 1,2 metros; si es menor, pero ambos lados son cerrados al menos uno de los dos llevará pasamanos.
3.° Las barandillas serán de materiales rígidos, tendrán una altura mínima de 90 centímetros y dispondrán de una protección que impida el paso o deslizamiento por debajo de las mismas o la caída de objetos sobre personas.
4. Tabiques, ventanas y vanos.
1.° Los tabiques transparentes o translúcidos y en especial, los tabiques acristalados situados en los locales o en las proximidades de los puestos de trabajo y vías de circulación, deberán estar claramente señalizados y fabricados con materiales seguros o bien estar separados de dichos puestos y vías, para impedir que los trabajadores puedan golpearse con los mismos o lesionarse en caso de rotura.
2.° Los trabajadores deberán poder realizar de forma segura las operaciones de abertura cierre ajuste o fijación de ventanas, vanos de iluminación cenital y dispositivos de ventilación. Cuando estén abiertos no deberán colocarse de tal forma que puedan constituir un riesgo para los trabajadores.
3.° Las ventanas y vanos de iluminación cenital deberán poder limpiarse sin riesgo para los trabajadores que realcen esta tarea o para los que se encuentren en el edificio y sus alrededores. Para ello deberán estar dotados de los dispositivos necesarios o haber sido proyectados integrando los sistemas de limpieza.
5. Vías de circulación.
1.° Las vías de circulación de los lugares de trabajo, tanto las situadas en el exterior de los edificios y locales como en el interior de los mismos, incluidas las puertas pasillos, escaleras, escalas fijas, rampas y muelles dé carga, deberán poder utilizarse conforme a su uso previsto, de forma fácil y con total seguridad para los peatones o vehículos que circulen por ellas y para el personal que trabaje en sus proximidades.
2.° A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior el número, situación, dimensiones y condiciones constructivas de las vías de circulación de personas o de materiales deberán adecuarse al número potencial de usuarios y a las características de la actividad y del lugar de trabajo.
En el caso de los muelles y rampas de carga deberá tenerse especialmente en cuenta la dimensión de las cargas transportadas.
3.° La anchura mínima de las puertas exteriores y de los pasillos será de 80 centímetros y 1 metro, respectivamente.
4.° La anchura de las vías por las que puedan circular medios de transporte y peatones deberá permitir su paso simultáneo con una separación de seguridad suficiente.
5.° Las vías de circulación destinadas a vehículos deberán pasar a una distancia suficiente de las puertas portones, zonas de circulación de peatones, pasillos y escaleras.
6.° Los muelles de carga deberán tener al menos una salida, o una en cada extremo cuando tengan gran longitud y sea técnicamente posible.
7.° Siempre que sea necesario para garantizar la seguridad de los trabajadores, el trazado de las vías de circulación deberá estar claramente señalizado.
6. Puertas y portones.
1.° Las puertas transparentes deberán tener una señalización a la altura de la vista.
2.° Las superficies transparentes o translúcidas de las puertas y portones que no sean de material de seguridad deberán protegerse contra la rotura cuando ésta pueda suponer un peligro para los trabajadores.
3.° Las puertas y portones de vaivén deberán ser transparentes o tener partes transparentes que permitan la visibilidad de la zona a la que se accede.
4.° Las puertas correderas deberán ir provistas de un sistema de seguridad que les impida salirse de los carriles y caer.
5.° Las puertas y portones que se abran hacia arriba estarán dotados de un sistema de seguridad que impida su caída.
6.° Las puertas y portones mecánicos deberán funcionar sin riesgo para los trabajadores. Tendrán dispositivos de parada de emergencia de fácil identificación y acceso, y podrán abrirse de forma manual, salvo si se abren automáticamente en caso de avería del sistema de emergencia.
7.° Las puertas de acceso a las escaleras no se abrirán directamente sobre sus escalones sino sobre descansos de anchura al menos igual a la de aquéllos.
8.° Los portones destinados básicamente a la circulación de vehículos deberán poder ser utilizados por los peatones sin riesgos para su seguridad, o bien deberán disponer en su proximidad inmediata de puertas destinadas a tal fin, expeditas y claramente señalizadas.
7. Rampas, escaleras fijas y de servicio.
1.° Los pavimentos de las rampas, escaleras y plataformas de trabajo serán de materiales no resbaladizos o dispondrán de elementos antideslizantes.
2.° En las escaleras o plataformas con pavimentos perforados la abertura máxima de los intersticios será de 8 milímetros.
3.° Las rampas tendrán una pendiente máxima del 12 por 100 cuando su longitud sea menor que 3 metros del 10 por 100 cuando su longitud sea menor que 10 metros o del 8 por 100 en el resto de los casos.
4.° Las escaleras tendrán una anchura mínima de 1 metro, excepto en las de servicio, que será de 55 centímetros.
5.° Los peldaños de una escalera tendrán las mismas dimensiones. Se prohiben las escaleras de caracol excepto si son de servicio.
6.° Los escalones de las escaleras que no sean de servicio tendrán una huella comprendida entre 23 y 36 centímetros, y una contrahuella entre 13 y 20 centímetros. Los escalones de las escaleras de servicio tendrán una huella mínima de 15 centímetros y una contrahuella máxima de 25 centímetros.
7.° La altura máxima entre los descansos de las escaleras será de 3,7 metros. La profundidad de los descansos intermedios, medida en dirección a la escalera, no será menor que la mitad de la anchura de ésta, ni de 1 metro. El espacio libre vertical desde los peldaños no será inferior a 2,2 metros.
8.° Las escaleras mecánicas y cintas rodantes deberán tener las condiciones de funcionamiento y dispositivos necesarios para garantizar la seguridad de los trabajadores que las utilicen. Sus dispositivos de parada de emergencia serán fácilmente identificables y accesibles.
8. Escalas fijas.
1.° La anchura mínima de las escalas fijas será de 40 centímetros y la distancia máxima entre peldaños de 30 centímetros.
2.° En las escalas fijas la distancia entre el frente de los escalones y las paredes más próximas al lado del ascenso será, por lo menos, de 75 centímetros. La distancia mínima entre la parte posterior de los escalones y el objeto fijo más próximo será de 16 centímetros. Habrá un espacio libre de 40 centímetros a ambos lados del eje de la escala si no está provista de jaulas u otros dispositivos equivalentes.
3.° Cuando el paso desde el tramo final de una escala fija hasta la superficie a la que se desea acceder suponga un riesgo de caída por falta de apoyos, la barandilla o lateral de la escala se prolongará al menos 1 metro por encima del último peldaño o se tomarán
medidas alternativas que proporcionen una seguridad equivalente.
4.° Las escalas fijes que tengan una altura superior a 4 metros dispondrán, al menos a partir de dicha altura, de una protección circundante. Esta medida no será necesaria en conductos, pozos angostos y otras instalaciones que, por su configuración, ya proporcionen dicha protección.
5.° Si se emplean escalas fijas para alturas mayores de 9 metros se instalarán plataformas de descanso cada 9 metros o fracción.
9. Las escaleras de mano de los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo establecido en su normativa específica.
10. Vías y salidas de evacuación.
1.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación y las puertas que den acceso a ellas, se ajustarán a lo dispuesto en su normativa específica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichas vías y salidas deberán satisfacer las condiciones que se establecen en los siguientes puntos de este apartado.
2.° Las vías y salidas de evacuación deberán permanecer expeditas y desembocar lo más directamente posible en el exterior o en una zona de seguridad.
3.° En caso de peligro, los trabajadores deberán poder evacuar todos los lugares de trabajo rápidamente y en condiciones de máxima seguridad.
4.° El número, la distribución y las dimensiones de las vías y salidas de evacuación dependerán del uso, de los equipos y de las dimensiones de los lugares de trabajo, así como del número máximo de personas que puedan estar presentes en los mismos.
5.° Las puertas de emergencia deberán abrirse hacia el exterior y no deberán estar cerradas, de forma que cualquier persona que necesite utilizarlas en caso de urgencia pueda abrirlas fácil e inmediatamente. Estarán prohibidas las puertas específicamente de emergencia que sean correderas o giratorias.
6.° Las puertas situadas en los recorridos de las vías de evacuación deberán estar señalizadas de manera adecuada. Se deberán poder abrir en cualquier momento. desde el interior sin ayuda especial. Cuando los lugares de trabajo estén ocupados, las puertas deberán poder abrirse.
7.° Las vías y salidas específicas de evacuación deberán señalizarse conforme a lo establecido en el Real Decreto 485/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Esta señalización deberá fijarse en los lugares adecuados y ser duradera.
8.° Las vías y salidas de evacuación, así como las vías de circulación que den acceso a ellas, no deberán estar obstruidas por ningún objeto de manera que puedan utilizarse sin trabas en cualquier momento. Las puertas de emergencia no deberán cerrarse con llave.
9.° En caso de avería de la iluminación, las vías y salidas de evacuación que requieran iluminación deberán estar equipadas con iluminación de seguridad de suficiente intensidad.
11. Condiciones de protección contra incendios.
1.° Los lugares de trabajo deberán ajustarse a lo dispuesto en la normativa que resulte de aplicación sobre condiciones de protección contra incendios.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dichos lugares deberán satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de este apartado.
2.° Según las dimensiones y el uso de los edificios los equipos, las características físicas y químicas de las sustancias existentes, así como el número máximo de personas que puedan estar presentes, los lugares de trabajo deberán estar equipados con dispositivos adecuados para combatir los incendios y, si fuere necesario, con
detectores contra incendios y sistemas de alarma.
3.° Los dispositivos no automáticos de lucha contra los incendios deberán ser de fácil acceso y manipulación. Dichos dispositivos deberán señalizarse conforme a lo dispuesto en el Real Decreto 485/1997, de 14 de abril sobre disposiciones mínimas de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Dicha señalización deberá fijarse en los lugares adecuados y ser duradera.
12. Instalación eléctrica.
1.° La instalación eléctrica de los lugares de trabajo deberá ajustarse a lo dispuesto en su normativa específica.
En todo caso, y a salvo de disposiciones específicas de la normativa citada, dicha instalación deberá satisfacer las condiciones que se señalan en los siguientes puntos de este apartado.
2.° La instalación eléctrica no deberá entrañar riesgos de incendio o explosión. Los trabajadores deberán estar debidamente protegidos contra los riesgos de accidente causados por contactos directos o indirectos.
3.° La instalación eléctrica y los dispositivos de protección deberán tener en cuenta la tensión, los factores externos condicionantes y la competencia de las personas que tengan acceso a partes de la instalación.
1 3. Minusválidos.
Los lugares de trabajo y, en particular, las puertas, vías de circulación, escaleras, servicios higiénicos y puestos de trabajo, utilizados u ocupados por trabajadores minusválidos, deberán estar acondicionados para que dichos trabajadores puedan utilizarlos.
B) Disposiciones aplicables a los lagares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplíen o transformen después de dicha fecha.
A los lugares de trabajo ya utilizados antes de la fecha de entrada en vigor del presente Real Decreto, exceptuadas las partes de los mismos que se modifiquen, amplíen o transformen después de dicha fecha, les serán de aplicación las disposiciones de la parte A) del presente anexo con las siguientes modificaciones:
a) Los apartados 4. 1.°, 4.2.°, 4.3.°, 5.4.°, 5.5.°, 6.2.°, 6.4.°, 6.5.°, 6.6.°, 6.8.°, 7.8.°, 8.1.° y 8.4.° no serán de aplicación, sin perjuicio de que deban mantenerse las condiciones ya existentes en dichos lugares de trabajo antes de la entrada en vigor de este Real Decreto que satisfacieran las obligaciones contenidas en dichos apartados o un nivel de seguridad equivalente al establecido en los mismos.
b) La abertura máxima de los intersticios citados en el apartado 7.2.° será de 10 milímetros.
c) Las rampas citadas en el apartado 7.3.° tendrán una pendiente máxima del 20 por 100.
d) Para las escaleras que no sean de servicio, la anchura mínima indicada en el apartado 7.4.° será de 90 centímetros.
e) La profundidad mínima de los descansos mencionada en el apartado 7.7.° será de 1,12 metros._
ANEXO II_
Orden, limpieza
viernes, 5 de junio de 2009
miércoles, 3 de junio de 2009
LEY 1014
LEY 1014
EMPRENDEDOR:
PERSONA QUE APRENDE COSAS DIFICILES Y DIFERENTES PARA PODER ENTENDER UN TEMA ADMINISTRACION EN EMPRESAS..
PLANES DE NEGOCIOS:
ES UN DOCUMENTO ESCRITO QUE DEFINE CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO Y DESCRIBE LOS METODOS QUE VAN A INPLICARSE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS...
1.MINISTERIO DE COMERCIO
2.MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL
3.MINISTERIO DE LA PROTECCION
1.CAMARA DE COMERCIO DE LA CIUDAD CAPITAL
2.GOBERNACION DEPARTAMENTAL QUIEN LO PRESIDIERA.
EMPRESA:
UNA ACCION DIFICULTOSA QUE SE COMETEN CON RESOLUCION SOCIEDAD COMERCIAL O INDUSTRIAL...
EMPRENDEDOR:
PERSONA QUE APRENDE COSAS DIFICILES Y DIFERENTES PARA PODER ENTENDER UN TEMA ADMINISTRACION EN EMPRESAS..
PLANES DE NEGOCIOS:
ES UN DOCUMENTO ESCRITO QUE DEFINE CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO Y DESCRIBE LOS METODOS QUE VAN A INPLICARSE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS...
1.MINISTERIO DE COMERCIO
2.MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL
3.MINISTERIO DE LA PROTECCION
1.CAMARA DE COMERCIO DE LA CIUDAD CAPITAL
2.GOBERNACION DEPARTAMENTAL QUIEN LO PRESIDIERA.
EMPRESA:
UNA ACCION DIFICULTOSA QUE SE COMETEN CON RESOLUCION SOCIEDAD COMERCIAL O INDUSTRIAL...
TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
miércoles, 6 de mayo de 2009
naturaleza del proyecto
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Necesidad del Proyecto
Debido a la creciente concientización acerca del medio ambiente a lo largo de la frontera entre México y los Estados Unidos, se ha incrementado la necesidad de tener acceso público a información sobre el medio ambiente. La expansión de la urbanización, la industrialización y de la población--junto con la integración económica bajo el Tratado de Libre Comercio (TLC)-- se han combinado para estimular un análisis vigoroso en las comunidades fronterizas con respecto a temas ambientales, el desarrollo sustentable, y la calidad de la vida. Integrantes de la comunidad en general, las ONG's, grupos indígenas, y funcionarios de gobiernos locales y estatales han expresado la necesidad de tener mejor información acerca del medio ambiente fronterizo. Sin embargo, el acceso a la información es un proceso algo difícil que se complica por las circunstancias existentes en la frontera entre México y los Estados Unidos . Existen diversas dependencias con diferentes modos de operación en ambos lados de la frontera. Además, las comunidades a lo largo de la frontera tienen muchos problemas comunes, tales como la contaminación del aire o la calidad del agua, pero difieren acerca del modo en que estos problemas deben ser resueltos. Muchas comunidades que desean verse más involucradas en el desarrollo de soluciones para los problemas ambientales se hayan en desventaja debido a la falta de información confiable y fácil de obtener. La información ambiental fronteriza no incluye solamente datos sobre monitoreos ambientales, sino también información sobre que dependencias y organizaciones están participando en los temas ambientales fronterizos.
Descripción del Proyecto
Este proyecto desarrollará un espacio en el cual los integrantes de la comunidad puedan conocer lo que otras personas y grupos están realizando para resolver los problemas ambientales fronterizos. Proporcionará acceso a las dependencias y personas que están trabajando en las soluciones. También servirá como un mapa sobre cómo encontrar información ambiental básica para la región transfronteriza.
Componentes del Proyecto
Este proyecto tendrá dos componentes principales:
Inventario
Directorio
Ambos estarán disponibles al público a través de la World Wide Web y por copias impresas. Estas dos fuentes se complementarán entre sí y ayudarán a maximizar el uso del sistema por las partes interesadas en la región. Los integrantes de la comunidad, de todos los sectores, serán los principales usuarios del Inventario y del Directorio. Se anticipa que los funcionarios electos de México y los Estados Unidos y que las dependencias de los sectores público y privado serán usuarios secundarios.
Inventario
El Inventario consistirá de información ambiental, datos (datos acerca de los datos) bases de datos (datos, conjuntos de datos), proyectos, actividades de los programas, información sobre fondos y otra información útil relacionada con la frontera. En vez de controlar grandes conjuntos de datos y enormes cantidades de información, el énfasis del Inventario estará en la identificación de los tipos de información ambiental relevante que está actualmente disponible en la Internet y en establecer un mecanismo fácil y confiable para guiar a las personas en la consulta de tal información. El Inventario proporcionará el contexto de los conjuntos de información individuales, incluyendo sugerencias para el acceso y uso de tal información. Finalmente, el Inventario incluirá un mecanismo de búsqueda para la versión en línea e índices para el material impreso para que los usuarios puedan buscar de una manera fácil la información sea ya por región geográfica, medio, u otras formas de descripción de información.
Por ejemplo, a una persona que busca información sobre la calidad del aire en la frontera se le conducirá a una página del Web del proyecto que incluirá una lista de las distintas fuentes de información sobre el aire. En esa página, o en otra, habrá una breve descripción de la página de Web del CICA (Centro de Información sobre Contaminación del Aire) y un botón de enlace para llevar al usuario a tal página del Web.
Directorio
El Directorio tendrá información útil sobre las dependencias, organizaciones, grupos y proyectos que están participando en actividades relacionadas con información ambiental para la región fronteriza. Se incluirá el nombre, dirección, teléfono, dirección de correo electrónico, una descripción del proyecto o actividad, y el nombre de la persona con la cual hacer contacto. Asimismo, se incluirá una lista de directorios que tratan con cuestiones ambientales de la frontera. El mantenimiento del Directorio se hará enlazándolo con el Inventario, de manera que las actualizaciones en el Inventario también proporcionen datos para el Directorio.
Formato y Distribución
El Inventario y el Directorio se pondrán a disposición de los usuarios potenciales a través del World Wide Web. Estos dos productos residirán en un servidor mantenido por la Universidad Estatal de San Diego. Estarán en inglés y en español. Considerando que solamente una parte de las personas interesadas en el medio ambiente fronterizo tienen acceso a la World Wide Web y que podría pasar hasta una década antes de que se tenga un acceso generalizado, se publicarán y distribuirán versiones impresas del Inventario y del Directorio en ambos lados de la frontera.
Socios del Proyecto
La red de información ambiental de la frontera entre México y Estados Unidos (U.S.-Mexican Border Environmental Information Web) es un esfuerzo conjunto de la EPA, Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), el Grupo de Trabajo en Información Ambiental de la Frontera XXI, la Universidad Estatal de San Diego y del Instituto de Información Fronteriza México-Estados Unidos (InfoMexUS), la cual es una organización no gubernamental en Ciudad Juárez. La Universidad Autónoma de Baja California será también un participante activo en el proyecto, facilitando la adquisición de información y participando en otras actividades.
Conforme progrese el proyecto, las personas interesadas en la información ambiental participarán en el diseño de la presentación de la información, en la recolección de datos, y en otros aspectos claves de estos esfuerzos. Se espera que el Grupo de Trabajo en Información Ambiental se convierta en un participante importante en el proyecto, recibiendo regularmente actualizaciones por parte del equipo del proyecto y proporcionando aportaciones de manera periódica. Las ONGs, gobiernos locales, grupos indígenas, integrantes de la comunidad, y el sector privado de ambos lados de la frontera participarán y contribuirán activamente a través de un esfuerzo general de contacto que incluirá un página preliminar en el Web y la distribución de documentos publicados. Parte de este esfuerzo de contacto incluirá una encuesta que será ampliamente distribuida para recabar información de las partes interesadas acerca de sus necesidades de información ambiental.
Consejos Consultivos
Se establecerán dos consejos consultivos para apoyar el trabajo del proyecto. Un consejo para toda la región fronteriza estará integrado por personas claves en la frontera entre México y los Estados Unidos. Un consejo regional transfronterizo también será establecido con integrantes de la región fronteriza entre California y Baja California cuya cercanía geográfica facilitará reuniones frecuentes. Los consejos no sólo harán aportaciones en todas las fases del proyecto, sino que también servirán para probar los productos del proyecto--la página de Web, el Directorio y el Inventario.
Plan de Trabajo del Proyecto
La fase inicial de este proyecto se llevará a cabo en la Universidad Estatal de San Diego y está financiada por un acuerdo con la EPA con una duración de 18 meses. Esta fase se concentrará primero en el diseño del sistema del proyecto y en la adquisición e inclusión de información a nivel federal para el Inventario y Directorio. Luego, conforme el tiempo y los recursos lo permitan, se integrarán al sistema información a nivel estatal así como de organizaciones no gubernamentales y de las universidades.
Después de terminar la fase inicial, se buscará apoyo para desarrollar aplicaciones de interfase sencillas con el usuario que permita a los integrantes de las comunidades fronterizas adquirir más fácilmente la información que necesiten. Esto posiblemente se haga en base a un medio específico y a la región.
El equipo de investigación del proyecto ya ha iniciado el desarrollo del formato borrador de la página del Web. Una vez que se haya diseñado el formato, éste será enviado para su revisión por parte de los socios del proyecto. La página en el Web incluirá una encuesta para recibir sugerencias de los usuarios y de la comunidad. Esta página también incluirá un formato para ser usado por dependencias con bases de datos electrónicas relacionadas con el medio ambiente fronterizo para que envíen información que sea incluida en el Inventario y en el Directorio.
Metas del Proyecto
Las siguientes son las principales metas del proyecto:
Borrador inicial de la página del Web y presentación inicial del proyecto a la comunidad - Octubre 21, 1997
Primera publicación de la página del Web: versión borrador de la página del Web funcionando en línea e incorporando los cambios sugeridos en la reunión del grupo de trabajo para la Frontera XXI - Noviembre 14, 1997
Segunda publicación de la página de Web: copia de la página del Web funcionando en línea e incorporando los cambios sugeridos en las reuniones del consejo de consulta y del Consejo Comunitario (Community Board) - Febrero 1998
Tercera publicación de la página del Web: Junio de 1998
Cuarta y última publicación de la página de Web funcionando en línea: Octubre de 1998
Impresión y distribución de documentos: Marzo de 1999
Fin de la Fase I del proyecto: Abril de 1999.
Necesidad del Proyecto
Debido a la creciente concientización acerca del medio ambiente a lo largo de la frontera entre México y los Estados Unidos, se ha incrementado la necesidad de tener acceso público a información sobre el medio ambiente. La expansión de la urbanización, la industrialización y de la población--junto con la integración económica bajo el Tratado de Libre Comercio (TLC)-- se han combinado para estimular un análisis vigoroso en las comunidades fronterizas con respecto a temas ambientales, el desarrollo sustentable, y la calidad de la vida. Integrantes de la comunidad en general, las ONG's, grupos indígenas, y funcionarios de gobiernos locales y estatales han expresado la necesidad de tener mejor información acerca del medio ambiente fronterizo. Sin embargo, el acceso a la información es un proceso algo difícil que se complica por las circunstancias existentes en la frontera entre México y los Estados Unidos . Existen diversas dependencias con diferentes modos de operación en ambos lados de la frontera. Además, las comunidades a lo largo de la frontera tienen muchos problemas comunes, tales como la contaminación del aire o la calidad del agua, pero difieren acerca del modo en que estos problemas deben ser resueltos. Muchas comunidades que desean verse más involucradas en el desarrollo de soluciones para los problemas ambientales se hayan en desventaja debido a la falta de información confiable y fácil de obtener. La información ambiental fronteriza no incluye solamente datos sobre monitoreos ambientales, sino también información sobre que dependencias y organizaciones están participando en los temas ambientales fronterizos.
Descripción del Proyecto
Este proyecto desarrollará un espacio en el cual los integrantes de la comunidad puedan conocer lo que otras personas y grupos están realizando para resolver los problemas ambientales fronterizos. Proporcionará acceso a las dependencias y personas que están trabajando en las soluciones. También servirá como un mapa sobre cómo encontrar información ambiental básica para la región transfronteriza.
Componentes del Proyecto
Este proyecto tendrá dos componentes principales:
Inventario
Directorio
Ambos estarán disponibles al público a través de la World Wide Web y por copias impresas. Estas dos fuentes se complementarán entre sí y ayudarán a maximizar el uso del sistema por las partes interesadas en la región. Los integrantes de la comunidad, de todos los sectores, serán los principales usuarios del Inventario y del Directorio. Se anticipa que los funcionarios electos de México y los Estados Unidos y que las dependencias de los sectores público y privado serán usuarios secundarios.
Inventario
El Inventario consistirá de información ambiental, datos (datos acerca de los datos) bases de datos (datos, conjuntos de datos), proyectos, actividades de los programas, información sobre fondos y otra información útil relacionada con la frontera. En vez de controlar grandes conjuntos de datos y enormes cantidades de información, el énfasis del Inventario estará en la identificación de los tipos de información ambiental relevante que está actualmente disponible en la Internet y en establecer un mecanismo fácil y confiable para guiar a las personas en la consulta de tal información. El Inventario proporcionará el contexto de los conjuntos de información individuales, incluyendo sugerencias para el acceso y uso de tal información. Finalmente, el Inventario incluirá un mecanismo de búsqueda para la versión en línea e índices para el material impreso para que los usuarios puedan buscar de una manera fácil la información sea ya por región geográfica, medio, u otras formas de descripción de información.
Por ejemplo, a una persona que busca información sobre la calidad del aire en la frontera se le conducirá a una página del Web del proyecto que incluirá una lista de las distintas fuentes de información sobre el aire. En esa página, o en otra, habrá una breve descripción de la página de Web del CICA (Centro de Información sobre Contaminación del Aire) y un botón de enlace para llevar al usuario a tal página del Web.
Directorio
El Directorio tendrá información útil sobre las dependencias, organizaciones, grupos y proyectos que están participando en actividades relacionadas con información ambiental para la región fronteriza. Se incluirá el nombre, dirección, teléfono, dirección de correo electrónico, una descripción del proyecto o actividad, y el nombre de la persona con la cual hacer contacto. Asimismo, se incluirá una lista de directorios que tratan con cuestiones ambientales de la frontera. El mantenimiento del Directorio se hará enlazándolo con el Inventario, de manera que las actualizaciones en el Inventario también proporcionen datos para el Directorio.
Formato y Distribución
El Inventario y el Directorio se pondrán a disposición de los usuarios potenciales a través del World Wide Web. Estos dos productos residirán en un servidor mantenido por la Universidad Estatal de San Diego. Estarán en inglés y en español. Considerando que solamente una parte de las personas interesadas en el medio ambiente fronterizo tienen acceso a la World Wide Web y que podría pasar hasta una década antes de que se tenga un acceso generalizado, se publicarán y distribuirán versiones impresas del Inventario y del Directorio en ambos lados de la frontera.
Socios del Proyecto
La red de información ambiental de la frontera entre México y Estados Unidos (U.S.-Mexican Border Environmental Information Web) es un esfuerzo conjunto de la EPA, Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), el Grupo de Trabajo en Información Ambiental de la Frontera XXI, la Universidad Estatal de San Diego y del Instituto de Información Fronteriza México-Estados Unidos (InfoMexUS), la cual es una organización no gubernamental en Ciudad Juárez. La Universidad Autónoma de Baja California será también un participante activo en el proyecto, facilitando la adquisición de información y participando en otras actividades.
Conforme progrese el proyecto, las personas interesadas en la información ambiental participarán en el diseño de la presentación de la información, en la recolección de datos, y en otros aspectos claves de estos esfuerzos. Se espera que el Grupo de Trabajo en Información Ambiental se convierta en un participante importante en el proyecto, recibiendo regularmente actualizaciones por parte del equipo del proyecto y proporcionando aportaciones de manera periódica. Las ONGs, gobiernos locales, grupos indígenas, integrantes de la comunidad, y el sector privado de ambos lados de la frontera participarán y contribuirán activamente a través de un esfuerzo general de contacto que incluirá un página preliminar en el Web y la distribución de documentos publicados. Parte de este esfuerzo de contacto incluirá una encuesta que será ampliamente distribuida para recabar información de las partes interesadas acerca de sus necesidades de información ambiental.
Consejos Consultivos
Se establecerán dos consejos consultivos para apoyar el trabajo del proyecto. Un consejo para toda la región fronteriza estará integrado por personas claves en la frontera entre México y los Estados Unidos. Un consejo regional transfronterizo también será establecido con integrantes de la región fronteriza entre California y Baja California cuya cercanía geográfica facilitará reuniones frecuentes. Los consejos no sólo harán aportaciones en todas las fases del proyecto, sino que también servirán para probar los productos del proyecto--la página de Web, el Directorio y el Inventario.
Plan de Trabajo del Proyecto
La fase inicial de este proyecto se llevará a cabo en la Universidad Estatal de San Diego y está financiada por un acuerdo con la EPA con una duración de 18 meses. Esta fase se concentrará primero en el diseño del sistema del proyecto y en la adquisición e inclusión de información a nivel federal para el Inventario y Directorio. Luego, conforme el tiempo y los recursos lo permitan, se integrarán al sistema información a nivel estatal así como de organizaciones no gubernamentales y de las universidades.
Después de terminar la fase inicial, se buscará apoyo para desarrollar aplicaciones de interfase sencillas con el usuario que permita a los integrantes de las comunidades fronterizas adquirir más fácilmente la información que necesiten. Esto posiblemente se haga en base a un medio específico y a la región.
El equipo de investigación del proyecto ya ha iniciado el desarrollo del formato borrador de la página del Web. Una vez que se haya diseñado el formato, éste será enviado para su revisión por parte de los socios del proyecto. La página en el Web incluirá una encuesta para recibir sugerencias de los usuarios y de la comunidad. Esta página también incluirá un formato para ser usado por dependencias con bases de datos electrónicas relacionadas con el medio ambiente fronterizo para que envíen información que sea incluida en el Inventario y en el Directorio.
Metas del Proyecto
Las siguientes son las principales metas del proyecto:
Borrador inicial de la página del Web y presentación inicial del proyecto a la comunidad - Octubre 21, 1997
Primera publicación de la página del Web: versión borrador de la página del Web funcionando en línea e incorporando los cambios sugeridos en la reunión del grupo de trabajo para la Frontera XXI - Noviembre 14, 1997
Segunda publicación de la página de Web: copia de la página del Web funcionando en línea e incorporando los cambios sugeridos en las reuniones del consejo de consulta y del Consejo Comunitario (Community Board) - Febrero 1998
Tercera publicación de la página del Web: Junio de 1998
Cuarta y última publicación de la página de Web funcionando en línea: Octubre de 1998
Impresión y distribución de documentos: Marzo de 1999
Fin de la Fase I del proyecto: Abril de 1999.
miércoles, 29 de abril de 2009
2.2.3 LA MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO)
(DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.
El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1: Recursos suelo y agua de excelente
D1: Desconocimiento del mercado
calidad
D2 : Limitaciones en volúmenes
F2: Liderazgo y reconocimiento
de producción
F3: Capacidad de gestión
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO)
(DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas de distribución especializadas en frutas y verduras
O2: Se incrementa la demanda en estratos medios y altos
- Incursión en un proyecto de producción de hortalizas escalonado y diversificado
- Alianza con productores de la región
O3 : Productores en búsqueda de alternativas
F1+ F3 x O1+ O2+ O3
D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
A1 : La demanda es muy exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.
- Promover un una organización de productores
- Renunciar a cualquier proyecto
A2: Productores desorganizados
que permita una mayor y mas diversificada oferta
D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2
Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO)
(DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.
El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1: Recursos suelo y agua de excelente
D1: Desconocimiento del mercado
calidad
D2 : Limitaciones en volúmenes
F2: Liderazgo y reconocimiento
de producción
F3: Capacidad de gestión
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO)
(DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas de distribución especializadas en frutas y verduras
O2: Se incrementa la demanda en estratos medios y altos
- Incursión en un proyecto de producción de hortalizas escalonado y diversificado
- Alianza con productores de la región
O3 : Productores en búsqueda de alternativas
F1+ F3 x O1+ O2+ O3
D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
A1 : La demanda es muy exigente en calidad, diversidad y oferta permanente.
- Promover un una organización de productores
- Renunciar a cualquier proyecto
A2: Productores desorganizados
que permita una mayor y mas diversificada oferta
D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2
Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).
viernes, 17 de abril de 2009
TRABAJO DE DEFINICIONES
1.PLANEACION:
Es una responsabilidad clave para emprender cualquier proceso electoral de importancia. Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Implica una distribución organizada de recursos hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtención, distribución y recepción de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes
La Importancia de la planeación:
La planeación es importante por que propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia - la habilidad para hacer las cosas "correctas" - y la eficiencia - la habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas `correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.
En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
Tipos de Plantación
Alcance
Niveles
Tipo de plantación
Objetivo
Largo plazo
Institucional
Estratégica
Elaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Mediano plazo
Intermedio
Táctica
Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
Corto plazo
Operacional
Operacional
Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Nivel institucional
En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica, por que los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización, para toda la organización. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar estos dos anteriores.
La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas (Proyecciones). Básicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.
Nivel operativo
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas.
2-DIRECCIÓN :
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
Es una responsabilidad clave para emprender cualquier proceso electoral de importancia. Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Implica una distribución organizada de recursos hacia los objetivos, el desarrollo de planes detallados para la obtención, distribución y recepción de materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes
La Importancia de la planeación:
La planeación es importante por que propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia - la habilidad para hacer las cosas "correctas" - y la eficiencia - la habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas `correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.
En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
Tipos de Plantación
Alcance
Niveles
Tipo de plantación
Objetivo
Largo plazo
Institucional
Estratégica
Elaboración del mapa ambiental para evaluación. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Mediano plazo
Intermedio
Táctica
Conversión e interpretación de estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
Corto plazo
Operacional
Operacional
Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Nivel institucional
En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica, por que los lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organización, para toda la organización. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar estos dos anteriores.
La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas (Proyecciones). Básicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.
Nivel operativo
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es posible a través de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realización. Así, el plan de producción y el plan de distribución incluirán cuotas de venta, presupuesto de distribución y pronóstico estimado de ventas.
2-DIRECCIÓN :
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
ORGANIZACION:
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.
Organización: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.
En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital.Públicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
Ambientes Organizacionales
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
CONTROL:
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas entre otros.
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salario de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. En control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recolección de datos.
Interpretación y valoración de los resultados.
Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organización.
Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil.
Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.Sus pasos principales serán:
Análisis de los "hechos".
Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas aconsejables.
Su iniciación, y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
Corrección de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeación general.
Motivación personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.
Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual: por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentación: La caracteristica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:Reportes e informesSe clasifican en:Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema
Concentración sobre las acepciones
Claridad y concisión
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
Descripción general del sistema:
El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por años.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.
Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.
Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al españl significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
AuditoriasEl término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:
Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegación
Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones son:
La situación económica
Los sectores económicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.
Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:
La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.
La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales.
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